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加拿大多倫多大學的辦學特色及啟示
作者 : 陳·巴特爾
來源 : 國家教育行政學院報
發布時間 : 2020-10-30
閱讀次數 : 10

多倫多大學創建于1827年,是加拿大規模最大、學科最多、師資力量雄厚、設備先進的一所大學,是世界最重要的研究型大學之一。在北美與哈佛、麻省理工等知名大學相媲美,其獨特的辦學理念和鮮明的辦學特色對于我國建設世界一流大學具有重要的啟示和借鑒意義。

一、多倫多大學的辦學特色

(一)重視科研

多倫多大學在為自己制定的使命中指出:“要成為國際重要的研究型大學?!睘榱送瓿蓪W校的這一使命。多倫多大學處處營造一個強調科研、重視科研的環境。比如,在規定教師職業要求時強調科研、出版、發表學術成果以及其他相關專業成果;確保從事本科教學的教師和學院同時也要進行研究性教學和科研;對于新出現的研究領域,要求具有選擇性地做出反應的能力:加強與其他大學、企業界、商界、職業界以及公共機構和政府部門等各方的合作,要求由國內國際上的同行對科研項目進行同行評估;按照最高的國際標準提供信息、圖書館和科研服務。

在資金方面。多倫多大學除了幫助學校的教師和研究人員獲取政府、企業界以及社會的科研資助外,還建立了校內科研資助機制。

多倫多大學對于科研除了給予資金上的資助外,還積極促進科研成果的商業性轉化。1980年,多倫多大學建立了“創新在多倫多大學”的機構。該機構由一批既有廣泛學術專長,又具有商業金融知識的專業人士組成。它致力于將多倫多大學的科研人員與企業界的合作者聯系起來,從而使學校的研究成果能夠盡快地投入應用和生產。這不僅為企業界帶來了利潤。服務了社會。而且極大地帶動了學校的科研活動。

多倫多大學重視科研的傳統使得其在科研方面取得了舉世矚目的成就:1923年,弗雷得利克·班廷與J·J·R麥克勞德及查爾斯·貝斯特合作發明的胰島素以其在糖尿病中控制的重要作用而獲得了諾貝爾獎。約翰·C·波蘭尼于1986年因在激光開發取得突破性進展而獲得諾貝爾獎。其他的重大成果還有:成功研制了第一臺電子心臟起搏器、人造咽喉和人造胰。第一次進行了單肺葉移植以及神經移植。在北美洲首創電子顯微鏡。首次分離出了使植物在咸水中生長的基因以及引起纖維囊腫的基因。多倫多大學還制成了一種能夠測量與分析空氣中各種有害微量元素的裝置。研制出了超音速飛行器、微波動力飛機以及可由生物分解、清除污染的塑料等。

在人文科學和社會科學方面的研究成果包括加拿大歷史地圖冊、加拿大傳記詞典、古英語詞典、伊拉斯穆著作等。其中,數十卷加拿大傳記詞典被認為是加拿大有史以來規模最宏大的學術性出版物。

(二)強調教學

教學是大學育人功能的集中體現,多倫多大學雖然是以科研聞名于世。但它始終將追求高水平的教學作為學校的核心任務和重要目標之一。為此多年來,多倫多大學一直致力于改善提高教學質量。

2002年。多倫多大學建立“教學促進辦公室”。其日常任務是:幫助教師提高講課技能,表彰認可教學優秀者;在教學和科研之間建立有效的平衡關系?!敖虒W促進辦公室”是一個協調機構,它在教師個體、學院以及系之間建立一種機制,使大家能夠討論教學中的不足和優秀之處,促進教學質量的提高。

另外。多倫多大學還設有“校長教學獎”。該獎是在全校范圍內獎勵那些在教學或教學研究中表現優秀的教師。獲得該獎的教師連續五年,每年有10,000加元的職業發展津貼,并被學校指定為“教學學會”的成員?!敖虒W學會”的成員有時會被召集起來商討學校教學事務,為副校長、教務主任以及“教學促進辦公室”主任提供意見,協助教學評估以及宣傳倡導教學中的優秀經驗等。除此之外,還有“教師教學領導獎”“最佳講師獎”“優秀助教獎”“文理科杰出教師獎”“應用科學與工程教師教學獎”等諸多獎項來鼓勵教師提高教學水平。

多倫多大學“教學促進辦公室”的網站上有一個“往日名師”的欄目,其中列舉了多倫多大學建校近180年來各個學科領域的教學名師,正是這一代代名師培養了一代代各行各業的名人。如:作家和劇作家羅伯遜·戴維斯,文學批評家、詩人瑪格麗特,阿拉伍德,電影名導演亞瑟·席勒和諾爾曼·吉維林,著名醫生諾爾曼·白求恩,前總理威廉·萊昂·麥堪賽·金、亞瑟·梅因和萊斯特·皮爾遜等。

在好的研究型大學中,教學和科研總是緊密結合在一起的。教師的科研對教學具有引領作用,它引導著教學向學科發展的最前沿延伸,而不至于使教學遠遠地滯后于學科的發展。而教學反過來對科研也有促進作用。多倫多大學在本科教學中融入科研,鼓勵學生在本科階段就進行科研活動。多倫多大學分人文、社會科學,自然科學和工程學科,健康學科三類學科專門設立了多項針對本科生的科研資助。

(三)堅持務實教育

多倫多大學自建校以來堅持務實的辦學方針,強調教學科研的實踐性,注重大學的服務功能。多倫多大學是北美最早建立的公立大學之一,它的成立就是為當時的殖民地培養領導者,為本地區提供知識服務。多倫多大學也一直將自己視為“為公眾傳遞知識的侍者”。多倫多大學無論是在學校目標和規劃的制定上還是現實的教育活動的開展中都十分強調教育的務實性。

在2005年的《治理績效指標:測評》中,多倫多大學將“外延性服務以及參與公共政策制定”作為一項評價學校工作的績效指標。在這個指標下列了三個測評方面:外延性社區服務、專家在媒體進行時事評論的數量和技術成果轉讓(這包括來自工業企業的科研經費以及成果商品化后的全部收入)。在社區性外延服務方面,學校創造各種機會讓學生參與以社區為基礎的實踐活動。比如各學院連同許多學生組織開展了各種各樣的家教輔導項目,這些項目遍及整個“大多倫多地區”。服務的對象是中小學生,涉及的科目包括:識字、算術和科學等。參與這些項目的多倫多大學的學生都是義務的,不收取任何報酬。學校還設有“社區合作中心”,專門為參與這些服務的大學生提供信息和培訓。這是服務的第一個層次。第二個層次是要在省、全國范圍內為公眾提供知識和信息。為此,專家在媒體評論時事的次數被多倫多大學作為測評指標。有研究表明,在2003年4月到2005年4月的兩年中,多倫多大學教師作為某一領域專家在全國各大主流媒體(包括報紙、廣播和電視)進行評論的數量占到全國六所著名大學(多倫多大學、阿爾伯特大學、麥吉爾大學、女王大學、大不列顛干倫比亞大學以及西部大學)的教師在媒體進行評論總和的40%,而多倫多大學有職稱的全職教師數量只占這六所學校的26%。在技術轉讓方面,多倫多大學在16所同類型大學(包括加拿大國內的研究型大學以及“美國大學聯合會”部分成員)中,從工業界得到的科研資助總額排第六名,而技術成果商品化的總收入排在中間位置。

二、多倫多大學對我國建設世界一流大學的啟示

(一)多倫多大學具有一套完整具體的規劃和評估體系

大學的規劃是學校在一段時間內工作的安排和行動指南。與國內大學的學校規劃相比,多倫多大學的規劃明顯具體實際得多,沒有那么多空話、套話。下面以多倫多大學2003年通過的《2004—2010的學術規劃》為例進行說明。

該規劃只是簡短地回顧了多倫多大學的過去,總結了一下現在,展望了一下未來,然后重申學校的總體愿景、任務和價值觀。接著重點提出了學校在2004—2010期間的十個具體目標。剩下的三分之二的篇幅具體闡述為實現這些目標優先采取的具體措施。在這一部分,規劃采取的是矩陣列表的形式,將目標與戰略和措施一一對應。比如:在“加強交叉學科的教學和科研”這一目標中。對應的戰略和措施是:一是多倫多大學在國內和國際的一些極為重要的交叉學科研究中應處于領導地位。二是學校將建立一個為交叉學科教學與科研提供建議的委員會。三是學校要探索建立一種機制,使教師能夠在一段時間內將教學和科研活動轉往其他學科、系,從而讓教師們在自己擅長的學科之外,還可以深入了解其他的學科領域。四是學校要設立或提高科研孵化器基金,教師可以憑競爭為自己交叉學科的教學和科研項目爭取種子基金。五是學校要重點和協調發展創意性和表演性藝術。六是學校要發展一定數量的環境方面的重點項目。七是學校要為一些交叉學科項目中的多學科聯合設立一定數量的職位,當然這些職位要競爭上任。

只有現實具體的規劃才能發揮規劃的真正作用。規劃具體了,學?,F實的工作才能具體,學校的發展才能落到實處。然而僅僅有了具體的規劃是不夠的,美輪美奐的規劃是否能實現才是最關鍵的。這就需要有同樣完整具體的評價體系來評價學校在一段時間內的業績。對于大學來說,沒有一個嚴格具體的評價機制,再好的規劃也是流于空談,而且不利于調動教職員工以及學生的積極性。所以應該說大學的評價機制是大學發展中極為重要的一個環節。這里的評價機制特指大學內部的自我評價機制。大學外部的評價對于大學來說是被動的,大學內部的評價是主動的,它更加突出了大學在治理中的自我認識和自我反省能力,從而也更加有利于學校未來的發展。

多倫多大學具有十分完善的自我評價機制。多倫多大學每年都發布一份自我評價的報告。這份報告是根據學校的規劃,對學校一年來的整體情況進行評估總結。多倫多大學的自我評價有三個特點:第一,具有全面、可操作性的評價指標。評價指標的選定是衡量一個評價體系是否科學的一個重要依據。全面、可操作性的評價指標的設定是成功的評價的重要保證。第二,讓具體數據說話。這是現代大學評價量化趨向的一個具體體現。多倫多大學自我評價中的每一個指標都具體量化。指標量化提高了評價體系的科學性和說服力。第三,在比較中評價。單純地將指標量化,堆砌一些數據,其實并沒有多大的意義。數據只有在比較中才能真正說明問題,否則就變成了大學自我夸耀、自我陶醉的資本。正是比較增加了數據的表現力,使評價能夠更加貼近真實的現實。既表現出已有的成績,同時也反映出差距,從而觸及學校發展的薄弱環節。這才是自我評價的終極目的所在。

多倫多大學自我評定中進行的比較可分兩種:一是學校內部的縱向比較,即依照時間,將當前數據與以往年份進行比較;二是學校之間的橫向比較。多倫多大學橫向比較的對象包括加拿大國內的研究型大學以及“美國大學聯合會”成員。下面以多倫多大學2005年的評價報告為例對多倫多大學的總體業績評價體系加以簡單說明。

多倫多大學2005年評價報告分三個部分:一是對學??傮w任務完成情況的評價,這包括:學生入學平均分數、教師獲榮譽情況,教師獲的教學獎情況,科研產出情況、科研出版和引用情況等5個績效指標。第二部分是重點目標完成情況。這一部分包括加強學生學習的經驗;提高不同學科、不同系和部門的交叉合作能力;加強教學與科研的聯系、外延性服務與參與公共政策制定以及公平與多樣化等五個重點目標,共17個績效指標。第三部分是學校重大行動的完成情況。這個包括:招納、保留和認可優秀教師、職員和學生;增加教職員工的經驗;建設世界一流的基礎設施;發展學校信息管理以及獲取和分配資源完成情況等五方面,共23個績效指標。在每個指標下面都包含三部分:指標的績效相關性描述(即為什么選這個指標),有關指標的數據圖表以及績效評價。比如在評價學??傮w任務完成情況時,有一個指標是教師教學獎獲得情況。在績效相關性中。報告指出:外部的教學獎獲得情況說明了教師在教學方面的成就。著名的3M教學獎是對本校優秀教學的認可,更是對本校在加拿大大學中教育領先地位的認可。

在論文發表和引用這一評價指標中,報告給出了多倫多大學與“美國大學聯合會”成員大學以及加拿大十所著名研究型大學比較的數據圖表。在績效評價中對此給予了簡單地肯定:“多倫多大學所有科學學科在SCI期刊上發表的論文數量已連續三年在‘美國大學聯合會’中的公立大學和加拿大十所研究型大學中排名第一,當算上私立大學時只有哈佛大學超過了多倫多大學,而在SCI引用數量方面,多倫多大學排名第二?!?/p>

從以上可以看出多倫多大學的自我評價體系的全面完善和具體實際,對于我國正在進行世界一流大學建設的大學來說。這是最值得學習和借鑒的一個方面。應該說建立這樣一個具有較強的說服力和檢驗效力的評價體系是我國大學進一步提升辦學水平、躋身世界一流的必經之路。

(二)多倫多大學的治理模式頗具特色

多倫多大學的治理結構與北美的許多大學不同。美國和加拿大的許多大學都是教授會與董事會雙向治理,而多倫多大學是將二者合一的單一治理。這種將教授會、董事會合一的治理模式開始于1972年,后來經過多次的評估改革演化成今天的形式。多倫多大學將原來的教授會和董事會合并起來后成為“治理理事會”,是學校的最高權力機構,它全權管理學校的學術、財政及其他學校事務。多倫多大學的治理模式有著以下幾個突出的特點:

首先,多倫多大學的“治理理事會”具有廣泛的代表性。理事會共有50名成員,其中25人為校內成員,25人為校外成員。校內成員包括12名教師、8名學生、2名行政職員,再加上一位校長及其手下的2名高級管理人員。校外成員包括16名來自安大略省政府的雇員以及8名校友和校友選舉產生的一位名譽校長。由此可以看出多倫多大學的權力機構是由校內校外各個利益攸關者的代表構成的。決策機構成員廣泛的代表性,一方面使學校的各個利益攸關者的利益能夠得到充分的表達,另一方面對大學來說,使得大學在學術自治與政府問責,學術研究與社會服務等方面能取得平衡,從而能夠在自身與社會之間尋求一種和諧的發展道路。

第二,多倫多大學的“治理理事會”權力分散、職責清晰?!爸卫砝硎聲睂υS多事務擁有最后的決定權。該理事會下設一個“行政委員會”,其職責是決定“治理理事會”的日程安排;評估下面委員會的建議,確保調查全面、考慮周全;批準“學術事務理事會”的決定?!靶姓瘑T會”下面設有三個理事會:“學術事務理事會”“行政事務理事會”和“學校其他事務理事會”?!皩W術事務理事會”主要負責為大學學術方面事務提供政策建議。該理事會的成員是由“治理理事會”的部分相關成員以及部分教師構成。由于“學術事務理事會”的成員沒有占到“治理理事會”成員的大多數,因此除了一些純粹的學術事務,它可以自行決定以外,其他事務要報送“行政委員會”批準?!靶姓聞绽硎聲眲t在學校的人事政策、財政政策、審計以及與職員組織談判等方面可以代表“治理理事會”,具有決定權?!皩W校其他事務理事會”則負責學生、校同服務以及涉及學校全體人員利益的政策事務等。這些理事會的下面還設有負責具體事務的分委員會以及為特殊需要而建立的臨時委員會。這種分層的委員會治理結構一方面使權力能夠分散,避免學校事務受個人或小集團的操縱,另一方面在決策時可以充分發揮集體的優勢。各個“委員會都是由一組人構成,其知識、經驗與判斷力均較其中任何一個人高?!蓖ㄟ^集體討論、集體判斷可以集思廣益,拓寬解決問題的思路,減少或避免決策中的不當和失誤。另外,值得注意的是“學術治理理事會”的成員并非都是“治理理事會”成員,而是吸納了不少教師、院系的負責人參與學術事務的政策制定,從而突出了教師在學校治理方面的重要作用。

第三,多倫多大學治理機構具有較強的自我完善能力。自1972年建立后。多倫多大學的“治理理事會”進行了四次大的自我反思和自我改革。第一次是1973—1974年,主要是針對理事會的規模,成員的構成進行了變動。第二次是1975年,“多倫多大學教師協會”批評單一制管理制度建立以來使得學校校級行政的權力以及復雜性都大大增加,以系主任、院長為首的基層權力減弱。理事會的構成使教師在學術事務以及學校的長期規劃、資源分配等事務中的作用嚴重減弱。教師協會要求增加當時的“規劃和資源委員會”和“學術事務委員會”中學術人員的數量。理事會接受了這一批評,修改了委員會和分委員會成員的綱要,擴大了教師成員的比例,促進了教師對學校事務治理的參與。第三次是在1976—1977年。這一次是“治理理事會”主動對實行單一管理制度五年來的情況進行了一次外部評估。這次評估確定了理事會運作的重要原則,那就是“通過對于寬泛政策事務的決斷及其引導功能來行使權力”。這樣理事會雖然保留采取適當行動的權力,但一般情況下。它只是對呈交給它的事務做出批準、否決或復議等判斷。這樣就將理事會的職能限定在政策決策上,避免它決策的同時又參與實際政策執行,這是規范理事會治理的一項重要舉措。第四次在1987—1988年其間,當時理事會邀請了麥吉爾大學的一位教授專門對學校的治理結構和效益進行調查研究。這位教授最后得出的結論是學校的治理結構仍然招致了許多不滿,其中最主要的問題是教學人員、院長主任的參與治理不夠以及學校中央行政部門因所有的政策動議都由其發起而不堪重負。這次調查研究后,理事會進行了大幅度的結構改革。其中最重要的變動是將原來的“學術事務委員會”以及“規劃與資源委員會”合并為現在的“學術事務理事會”,而且規定其成員多數不是“治理理事會”成員,而是廣大的教師、基層學術領導,如系主任、院長等。這一改革大大增加了教師等學術人員治理學術事務的權力,同時也減輕了行政部門參與一切動議的負擔。由以上“治理理事會”的改革歷程可以看出,多倫多大學的治理結構不但對于外界的批評意見反應十分靈敏,而且具有自我反省的意識和自我完善的能力。這是一個有活力的治理結構的標志。

多倫多大學能夠成為享譽世界的名校與其在辦學方面所獨有的特質有著不可分割的聯系。我國在進行世界一流大學的建設中,應該對世界名校的這些特質進行充分研究,從而能夠在實踐中合理地、恰當地進行利用和借鑒。(2010年10月 作者系南開大學高等教育研究所副教授、博士,主要從事少數民族文化與高等教育研究。)

責任編輯 : 范衛波

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